Les entreprises résiliantes bénéficient de gains de compétitivité, de rentabilité qui durent longtemps après le passage d’une crise économique. Pour vous aider à mieux comprendre voici un échange entre deux partenaires d’une société de conseil international qui partagent leurs points de vue sur la préparation des organisations aux crises macroéconomiques. Dans leur conversation avec Sean Brown, directeur de la communication de Strategy & Corporate Finance, ils expliquent également pourquoi le prochain ralentissement pourrait être très différent des précédents.

Sean Brown : Nous discutons avec deux de nos experts de leur nouvelle recherche sur la résilience des entreprises et sur ce qui différencie les entreprises qui sortent d’une récession économique plus fortes qu’elles n’y étaient. Je suis accompagné de Kevin Laczkowski, associé principal de notre bureau de Chicago, qui dirige notre travail de service de stratégie d’entreprise, et de Mihir Mysore, associé de notre bureau de Houston, qui dirige notre travail de réponse à la crise au niveau mondial. Kevin et Mihir, bienvenue.

Kevin, laissez-moi commencer par vous. Pourquoi la résilience est-elle devenue un sujet si important pour les clients ces jours-ci ?

Kevin Laczkowski : Au cours des 50 dernières années, les États-Unis ont connu des périodes d’expansion qui durent environ huit à dix ans à tout moment. Nous sommes à peu près dans la dixième année d’expansion économique, ce qui amène à s’interroger sur sa durabilité. Malheureusement, nous ne pouvons pas prédire quand le prochain ralentissement se produira. La plaisanterie courante est que les experts ont prédit sept des trois derniers ralentissements économiques, et nous doutons que le taux de réussite s’améliore la prochaine fois.

Nous avons examiné les entreprises qui ont traversé les crises macroéconomiques d’une manière qui les a distinguées de leurs pairs. Nous avons constaté que celles qui se sont préparées tôt sont ressorties beaucoup plus fortes de la crise, et l’avantage qu’elles ont obtenu a duré longtemps

Sean Brown : Pouvez-vous nous expliquer brièvement comment vous êtes arrivé à vos conclusions ?

Kevin Laczkowski : Nous nous sommes tournés vers les données. Nous avons examiné 1 000 sociétés cotées en bourse en Amérique du Nord et en Europe, avec un chiffre d’affaires de plus d’un milliard de dollars. Nous avons exclu les institutions financières parce que le rendement total pour les actionnaires (RTA) – la mesure que nous avons utilisée – semblait différent dans ces pays, mais nous avons effectué une analyse similaire pour eux et les messages clés sont toujours valables. Nous avons ensuite analysé les performances de ces entreprises par rapport à leur secteur d’activité. Pour les entreprises dont nous avons constaté qu’elles avaient obtenu de meilleurs résultats, nous avons approfondi notre compréhension de ce qu’elles faisaient différemment et, surtout, du moment où elles le faisaient.

Nous avons ensuite élaboré ce que nous appelons la courbe de puissance de résilience, qui montre les rendements totaux pour les actionnaires de toutes les sociétés de l’échantillon, classés du plus bas au plus haut pour la période de 2007 à 2011. Le SRT moyen pendant cette période était de zéro, et 45 % des entreprises ont eu des rendements négatifs. Mais le quintile supérieur s’en est en fait assez bien sorti. Leur SRT annuel moyen était de 9 %, et la médiane de ce groupe était de près de 20 % – une performance plutôt bonne dans un environnement macroéconomique vraiment difficile.

Nous avons ensuite examiné les performances des entreprises par rapport à leur secteur. Par exemple, nous avons analysé les entreprises de biens de consommation emballés (CPG) et avons trouvé un groupe qui a livré, en moyenne, 10 % de SRT par an, contre 4 % pour la moyenne du secteur. Nous appelons ces entreprises les “resilients”.

Pour mettre un peu de couleur autour de cela, si vous aviez une grande entreprise de BPC avec une capitalisation boursière de 100 milliards de dollars en 2007, à la fin de 2011, la différence de création de valeur entre cette entreprise et la moyenne serait de 30 milliards de dollars. Si vous étendez cela sur une période de dix ans, la création de valeur excédentaire est de 130 milliards de dollars, soit une très, très grande différence. Et la surperformance des entreprises résilientes s’étend sur une longue période : au cours de ces dix années, elles ont surpassé les entreprises non résilientes de 150 %. En outre, ils ont réalisé des rendements pratiquement deux fois supérieurs à ceux du S&P 500. En fait, 70 % des entreprises résilientes qui sortent de la crise financière se trouvent encore dans le quintile supérieur aujourd’hui, et l’avantage est donc assez difficile à obtenir.

Sean Brown : Qu’est-ce que ces entreprises résilientes ont fait de différent par rapport à leurs pairs ?

Mihir Mysore : La première chose que nous avons constatée, c’est que les sociétés résilientes ont surperformé leurs bénéfices tout au long de la crise, presque trimestre après trimestre. Et ils ont entraîné la reprise beaucoup plus rapidement que les autres (pièce 2). En ce qui concerne les revenus, nous nous sommes demandé si la surperformance des résilients était simplement fonction de leur portefeuille. Si, par exemple, vous vous adressez à une population à faibles revenus dans le secteur des biens de consommation courante, vous pourriez voir votre activité augmenter en période de récession. Nous avons vu qu’il y avait un certain effet de portefeuille mais, dans l’ensemble, l’effet le plus important se situait autour de l’EBITDA [bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement]. Les résistants ont été capables d’augmenter l’EBITDA de manière constante, quelles que soient les conditions extérieures, sans interruption.

Comparez cela aux non-résidents. Au moment où la récession s’est aggravée, les pays résiliants avaient un EBITDA étonnamment élevé de 25 points par rapport aux pays non résiliants. En ce qui concerne les recettes, les résidents et les non-résidents ont marché main dans la main jusqu’en 2009 environ, mais il y a une différence notable au moment où le creux atteint, et une divergence se fait réellement sentir pendant la période de reprise.

Ce qui nous a surtout frappé, c’est que les entreprises résidentes font quelque chose de différent en ce qui concerne les marges EBITDA. Nous avons constaté que pendant la période de ralentissement, c’est-à-dire de 2007 à 2009, les entreprises résidentes ont réduit leurs coûts d’exploitation d’un demi-dollar pour chaque dollar de changement de revenus, tandis que les entreprises non résidentes ont augmenté leurs coûts d’exploitation pendant la même période. Pendant la reprise, les résidents ont pu poursuivre sur leur lancée et réduire leurs coûts encore plus rapidement pour chaque unité de changement de revenus. Ce n’est pas qu’ils aient chronométré le cycle. Lorsque la récession est devenue évidente, les résistants ont simplement pu aller plus vite, réduire les coûts et augmenter leurs revenus.

Sean Brown : L’une de vos conclusions les plus intéressantes est que les résistants ont été des négociateurs beaucoup plus agressifs, dans la vente d’entreprises mais aussi dans l’acquisition. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet ?

Mihir Mysore : Les résilients ont eu des cessions sensiblement plus fortes, en particulier pendant le cycle baissier. Ils ont également acquis beaucoup plus que les non-résidents pendant la période de reprise. Sur l’ensemble des transactions réalisées par les entreprises résidentes, un quart portait sur la cession de parties de leurs activités, contre environ 18 % pour les entreprises non résidentes. À titre de comparaison, les acquisitions réalisées pendant la reprise représentaient 96 % de la valeur totale des transactions des entreprises résidentes.

Sean Brown : Il semble que les entreprises résilientes aient pu libérer des ressources pour profiter d’opportunités d’acquisition et se soient par ailleurs donné la capacité de réagir à des circonstances changeantes. Est-ce bien le cas ?

Mihir Mysore : Les résilients ont été capables de créer une optionalité. Dans notre analyse, cela se traduit par un désendettement financier et une optimisation du bilan, mais l’accent était vraiment mis sur la création d’une flexibilité opérationnelle et financière pour leur permettre de traverser la récession. Pendant la récession, les résidents ont réduit leur capital d’environ 1,20 dollar pour chaque dollar de capital, tandis que les non résidents ont fini par augmenter considérablement leur dette. Pendant la reprise, cette situation s’est inversée et les pays résilients se sont concentrés sur l’augmentation de leur ratio d’endettement, tandis que les pays non résilients ont continué à essayer de rattraper leur retard et de réduire leur dette par rapport au capital. Une fois de plus, les pays résilients ont été capables d’aller plus vite.

Sean Brown : Pensez-vous que la prochaine récession, quelle qu’elle soit, sera très différente de la précédente ?

Mihir Mysore : Notre analyse s’est concentrée sur la dernière récession, et même si nous pensons que ces leçons sont toujours valables, nous pensons qu’il y aura une différence (pièce 3). Tout d’abord, la plupart des secteurs connaissent diverses formes de perturbations numériques, soit parce que les clients exigent une expérience mobile sans friction, soit parce que les entreprises découvrent de nouvelles façons d’accroître leur efficacité grâce à des techniques analytiques et numériques avancées. Lors de la dernière récession, seules deux entreprises technologiques dominaient absolument leur secteur. Aujourd’hui, sept des dix entreprises qui dominent leur secteur sont des Digital Natives. Cela change fondamentalement le paysage car certains de ces digital natives ont un avantage de coût préexistant.

De plus, cette perturbation ne se ralentit pas. En 2013, juste après le dernier ralentissement, environ 39 start-ups étaient considérées comme des licornes. Ce chiffre est aujourd’hui dix fois plus élevé.

Sean Brown : Y a-t-il d’autres différences entre aujourd’hui et il y a dix ans qui pourraient rendre le prochain ralentissement particulier ?

Les résilients ont eu des cessions sensiblement plus fortes, en particulier pendant le cycle baissier. Ils ont également acquis beaucoup plus que les non-résidents pendant la période de reprise.

Mihir Mysore : Beaucoup d’entreprises ne croient pas avoir autant de graisse à couper qu’elles en avaient lors de la dernière récession. Nous avons réalisé une enquête lors de la réunion de Davos ainsi que lors d’un forum similaire à New York il y a quelques mois, en demandant aux PDG réunis s’il existait des possibilités importantes de réduire les coûts de leurs activités principales en cas de ralentissement. Et la réponse a été massivement négative. Les institutions financières en sont un bon exemple. La pression pour réduire les coûts fait partie de leur vocabulaire quotidien depuis six ou sept ans. Si l’on ajoute à cela la présence d’investisseurs militants et d’autres sources de perturbation, de nombreuses entreprises ont le sentiment d’être déjà bien avancées dans cette voie.

Sean Brown : Qu’en est-il du commerce mondial actuel et des changements sociopolitiques ? Pensez-vous qu’ils auront une incidence sur la façon dont un événement macroéconomique pourrait se dérouler ?

Mihir Mysore : Oui. Le contexte sociopolitique présente des défis, nécessitant des manuels de résilience pour devenir beaucoup plus sophistiqués. L’inquiétude que les entreprises canalisent la richesse vers un groupe de plus en plus restreint d’individus extrêmement riches est réelle. Un débat a lieu dans le monde entier sur les inégalités de revenus et les inégalités socio-économiques, ce qui signifie que toute tentative de réduction des coûts se heurte à l’activisme et à un retour en arrière contre la marque. Les entreprises qui envisagent des actions à coûts élevés qui pourraient, par exemple, affecter les emplois de première ligne doivent réfléchir davantage à ces effets de second ordre. Si vous fermez une usine, vous devez vous attendre à un impact négatif sur la réglementation, le gouvernement et les consommateurs et décider si cela vaut toujours la peine de le faire.

Sean Brown : Alors, Kevin, que peuvent faire les entreprises aujourd’hui pour se préparer à un éventuel événement macroéconomique ?

Kevin Laczkowski : Le manuel de résilience que nous voyons émerger comporte deux éléments principaux : une prise de décision accélérée et des interventions de résilience. Il ne s’agit pas d’une liste de 1000 choses auxquelles il faut penser, mais de six actions qui résument une grande partie des leçons que nous avons tirées des événements macroéconomiques précédents tout en tenant compte des changements qui se produisent aujourd’hui.

La première consiste à créer ce que nous appelons un centre nerveux de résilience. Il s’agit de l’organe qui, au sein de l’organisation, met de l’ordre dans le chaos. Il permettrait de tirer les leçons de la gestion des crises et de la pratique du risque en ce qui concerne la mise à l’épreuve du bilan, la compréhension des angles d’exposition et le calendrier des différentes interventions. Le second est la simplification de l’organisation. Cela va de la réduction des couches organisationnelles jusqu’à la budgétisation à base zéro, dans le but non seulement de réduire les coûts mais aussi d’augmenter la vitesse d’intervention. Le troisième est l’alignement. Le modèle de fonctionnement de l’équipe dirigeante doit changer pour augmenter le taux métabolique de prise de décision. Les dirigeants doivent non seulement aller plus vite, mais aussi comprendre les implications de deuxième et troisième ordre des différentes actions. Comme Mihir l’a expliqué, l’environnement a changé et la fermeture d’une usine ou la délocalisation ont des implications différentes aujourd’hui de ce qu’elles étaient il y a dix ans.

Ce sont les trois éléments clés des décisions accélérées. Quant aux interventions de résilience, la première consiste à débloquer le bilan. Comme nous l’avons vu lors de la dernière récession, l’accent mis sur la gestion du bilan par rapport aux résultats fluctue énormément. Nous espérons que cette leçon s’appliquera au prochain événement macroéconomique, où les liquidités deviendront le roi. Deux autres éléments essentiels à cet égard sont le désinvestissement des actifs peu performants afin d’accroître la flexibilité financière et la consolidation du bilan afin que vous soyez prêt à établir une liste de fusions et acquisitions cibles au sortir d’un ralentissement économique.

Un programme numérique pointu est le deuxième levier d’intervention. Chaque entreprise dans le monde a une tonne de pilotes en cours. Selon notre pratique numérique, plus de 70 % des entreprises sont coincées dans le purgatoire des pilotes, ce qui signifie qu’elles ont beaucoup de petits investissements numériques dans toute l’organisation. Vous devez rationaliser ces pilotes et doubler les quelques programmes numériques qui ont pris de l’ampleur et qui peuvent faire avancer la création de valeur de manière significative. Et le dernier élément, ce sont les interventions sur l’ensemble du cycle. Ces interventions sont principalement opérationnelles et basées sur les revenus, mais elles doivent aussi intégrer un élément important de flexibilité. Si vous faites appel à un fournisseur unique pour vos matériaux, vous courez un risque lors d’un événement macroéconomique car vos fournisseurs risquent de ne pas s’en sortir, et vous devez donc mettre en place des plans d’intervention.

Sean Brown : Comment décidez-vous des leviers à mettre en œuvre et quand ?

Mihir Mysore : Vous devez définir comment passer du statu quo à dire : “OK, voici où nous voyons le scénario se dérouler et voici ce que cela signifie pour l’entreprise”. C’est la façon de procéder et cela prendra probablement un certain temps pour y parvenir. Mais il faut ensuite combiner cela avec le quoi. Il s’agit, fondamentalement, de dire : “Avons-nous un point de vue sur les scénarios potentiels et avons-nous fait des tests de stress afin de connaître l’impact probable sur nous ? C’est incroyablement important. Le niveau de détail est important : il ne s’agit pas seulement d’examiner les effets macroéconomiques et les tendances générales de la demande, mais de réfléchir à la manière dont ces tendances se manifesteront dans votre secteur dans un scénario donné, et à la manière dont elles se manifesteront spécifiquement dans votre entreprise.

Une fois le scénario choisi, vous devez déterminer la dynamique de votre compte de résultat et de votre bilan. Quelle est l’opportunité de chacun des six leviers pour le bilan global et le compte de profits et pertes ? Ensuite, vous vous concentrez sur ceux qui auront le plus d’impact. Quelles sont les initiatives que vous devez privilégier dans le scénario que vous analysez ? Cela vous permet d’arriver à la feuille de route de haut niveau. En fin de compte, vous voulez arriver à un scénario de planification qui devient la base de l’action de l’organisation. Il faut faire preuve de beaucoup de discernement pour décider à quoi ressemble ce scénario de planification, mais nous avons vu beaucoup trop d’organisations se débattre avec plusieurs scénarios parce qu’elles ne veulent pas faire un choix et finir par ne rien faire.

Une fois que vous avez décidé des investissements les plus importants que vous souhaitez réaliser, concentrez-vous sur la constitution d’équipes pour chacun d’entre eux. Assurez-vous qu’il s’agit de thèmes basés sur les résultats, sur lesquels vous pouvez agir plus rapidement que d’habitude, qui ont un niveau d’autorité décisionnelle plus élevé et qui sont plus interfonctionnels, etc. Ensuite, lors des réunions de décision hebdomadaires ou bihebdomadaires, les équipes de direction doivent éliminer les obstacles auxquels chacune de ces équipes peut être confrontée. Vous voulez passer de ce qui pourrait sembler être un chaos extérieur à une certaine façon de gérer ce chaos à l’intérieur de l’organisation, et cette équipe de résilience agirait comme un tampon.

Sean Brown : Kevin, quelles sont, selon vous, les premières étapes les plus importantes dans l’élaboration d’un tel manuel de résilience ?

Kevin Laczkowski : Il faut que l’équipe de direction soit alignée. Cela doit se faire du haut vers le bas. Cela doit être une priorité de l’équipe de direction, sinon cela ne fonctionne pas. La deuxième étape consiste à mettre en place le centre nerveux de la résilience et à le doter de collaborateurs très performants, capables de prendre des scénarios macroéconomiques, de les ramener au niveau de l’entreprise, de comprendre comment faire des tests de stress et de savoir de quelles interventions et de quels diagnostics l’organisation a besoin.

Un manuel de résilience doit être mis en place dans toute l’équipe de direction. Il doit être une priorité de la direction générale, sinon il ne fonctionne pas.

Kevin Laczkowski : Vous devez également faire construire ces modèles initiaux afin de comprendre les plus grandes lacunes du scénario de planification, afin de connaître les quelques choses essentielles que vous devez faire. Enfin, il est important de développer la cadence et le rythme de la gouvernance au sein de votre équipe de direction afin de comprendre comment vous prendrez des décisions dans l’incertitude.

Sean Brown : Recommanderiez-vous d’organiser une sorte d’exercice d’incendie pour voir comment l’équipe de direction de la résilience gérerait une crise ?

Mihir Mysore : Je pense que l’idée d’un exercice d’incendie est importante. Les équipes de direction doivent développer une mémoire musculaire sur la façon de se comporter en cas d’incertitude majeure, en particulier lorsque le règlement s’effondre. En cas de récession ou de perturbation extrême, les équipes de direction constatent souvent que la reconnaissance des schémas qu’elles ont développés ne fonctionne plus.

Sean Brown : Avez-vous une dernière réflexion à partager ?

Kevin Laczkowski : Cette citation a été attribuée à diverses personnes, mais elle est tout à fait appropriée ici. “Chaque matin en Afrique, une gazelle se réveille. Elle sait qu’elle doit se déplacer plus vite que le lion, sinon elle ne survivra pas. Chaque matin, un lion se réveille et il sait qu’il doit se déplacer plus vite que la gazelle la plus lente, sinon il mourra de faim. Peu importe que vous soyez le lion ou la gazelle, quand le soleil se lève, vous avez intérêt à bouger”. Nous proposons cette citation comme cadre : vous devez prendre de l’avance dans la planification des événements macroéconomiques parce que ceux qui bougent tôt sont ceux qui ont tendance à prospérer.

L’équipe de Neotoria

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